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El CEO en particular y los miembros del Directorio en general son habitualmente las figuritas difíciles en los procesos de transformación que buscamos impulsar desde las áreas de HR.
La figurita difícil es esa que se nos resiste, que paquete tras paquete se niega a sumarse a nuestras filas. Esa figurita que, como cuando éramos chicos, queremos conseguir con todas nuestras ansias, pero que parece escaparse de nosotros con astucia.
Y la realidad es que no da lo mismo tener o no tener la figurita difícil, porque de ella muchas veces depende que logremos nuestro objetivo: completar el preciado álbum.
La pregunta entonces es: ¿cómo podemos conseguir la figurita difícil del CEO? ¿cómo podemos finalmente sumarlo a nuestras filas? ¿cómo podemos involucrarlo para lograr el objetivo de transformación?
En este artículo quería compartirles 7 consejos simples, pero -en mi experiencia- muy poderosos para lograrlo. Estos consejos no son recetas y están lejos de encerrar la verdad absoluta. Por el contrario, sólo son aprendizajes personas en este camino hermoso y desafiante de acompañar la transformación cultural de las organizaciones.
No espantar al CEO con palabras y conceptos teóricos que sólo alejan y forman una grieta entre “los entendidos” y “los no entendidos” en la materia… en muchos ámbitos conceptos como people, agile, UX, engagement, data driven, business parter, burnout, employee experience, employee value proposition, culture model y otras no son habituales y dificultan la conversación y el entendimiento.
Y sí, claro que es importante conocerlos. Y sí, claro que podemos “educar” al CEO. Pero cuando queremos conectar de verdad, lo recomendable es utilizar conceptos simples y, si necesitamos utilizar algún concepto técnico, explicarlo de manera sencilla y amable.
Podemos decir: “hoy es clave ser data driven y mejorar nuestro employee experience para evitar la falta de engagement y el burnout”.
O podemos decir: “para que el negocio se sostenga y prospere, necesitamos tomar decisiones fundamentadas en datos y no sólo en sensaciones y mejorar la experiencia de los colaboradores para que puedan trabajar mejor y con mayor compromiso”.
Lo que no entendemos nos aleja, nos espanta, pone una barrera al entendimiento. Y desde lejos, no podemos involucrar al CEO ni comprometerlo con la transformación.
Entonces: palabras simples, cercanas, fáciles de comprender, evitando conceptos técnicos o especializados. Lenguaje llano.
Se trata de acercar, no de espantar.
Generalmente estamos tan convencidos y enamorados de la visión de futuro que proponemos, que cometemos el error de presentarla con una disrupción, como un evento que marcará un antes y un después en la historia de la organización, como una revolución profunda de lo conocido.
Y si bien algunos Directivos abrazan la idea de la disrupción, desde mi experiencia a la gran mayoría le genera un vértigo difícil de superar.
Entonces presentamos nuestra visión con entusiasmo, sabiéndola superadora de la situación actual y siendo conscientes de la mejora sustancial que podría significar para la organización… pero del otro lado de la mesa nos encontramos con caras frías, duras, severas.
¿Por qué pasa esto? ¿Por qué no comprenden lo maravilloso de nuestra idea?
En realidad, es muy simple: los CEO (y si son dueños mucho más) destinaron muchos años y esfuerzo a la organización, la vieron crecer y crecieron con ella, sus hijos nacieron y se desarrollaron junto con la historia organizacional.
La organización es parte de lo que son, de su identidad, de su construcción. Es su legado, su sueño, su pasado y su futuro.
Y les decimos que todo eso ya no sirve, que hay que tirarlo y volver a empezar, que su esfuerzo no valió la pena porque nada de lo que hay sirve para el futuro. Les decimos, indirectamente y sin intención, que no valen. Y eso es extremadamente doloroso.
Por este motivo mi consejo es evitar hablar de disrupción (irrupción radical que rompe con lo existente) y, en su lugar, presentar una transformación.
Transformar no es hacer borrón y cuenta nueva, no es -como me dijeron alguna vez- “tirar una bomba y volver a empezar”.
Transformar es crecer desde la mirada apreciativa, valorando, rescatando y conservando todo aquello que hacemos e hicimos bien. Honrando la historia.
Es una modificación fundamental y profunda de la forma de ser, pensar y hacer, que no altera lo esencial, pero que crea una forma diferente. La transformación proviene de un proceso interno, creativo, dinámico y consciente.
La disrupción es quiebre. La transformación es creación y futuro.
Honrar el pasado, valorar el presente, crear el futuro.
En la gran mayoría de procesos de transformación cultural el CEO es el gran ausente. En el mejor de los casos, muestra interés y compromiso por el avance, pero desde un rol secundario.
Y sólo en casos contados con los dedos de una mano, comprende su rol en la transformación.
Esto suele suceder porque el CEO posee una formación y trayectoria profesional lejana al abordaje cultural, por lo que considera que “ese tema es responsabilidad de HR”. Y también porque durante demasiado tiempo la dicotomía hard/soft lo alejó de la cultura y lo apegó a la falsa creencia de que “cultura es un tema blando, por lo tanto, no es negocio”.
Sin embargo, el CEO tiene un rol indelegable en la construcción de la cultura: es EJEMPLO de la cultura y, con sus acciones y decisiones, construye la cultura de la organización. Esto significa que las áreas de HR debemos involucrarlos, convocarlos y orientarlos para que puedan identificar qué cultura construyen hoy y logran también identificar los ajustes que deben realizar en su conducta.
Pero acá les dejo algunos aspectos clave para lograrlo:
En primer lugar, no esperar que “porque es el CEO” se dé cuenta mágicamente de lo que deseamos que haga o no haga. Debemos ser sumamente asertivos y explicar de manera simple y cercana cuál es en verdad su rol y cuáles son sus implicancias.
En segundo lugar, no pretender que conozca la teoría cultural ni el lenguaje específico: es nuestra función vincular las acciones culturales con el negocio e involucrarlo con pedidos puntuales.
El CEO tiene un rol protagónico e indelegable en la construcción de la cultura. Es imprescindible que lo involucremos a la transformación desde este rol y que lo acompañemos en el desarrollo de las nuevas capacidades y habilidades para asumirlo con éxito.
Pensemos lo siguiente: los CEO -especialmente de organizaciones tradicionales- desarrollaron su carrera en un entorno previsible, en el que ascendía el que conocía las respuestas, el que “sabía más”. Por su rol, además, se espera que sepa y conozca todo y que tenga soluciones para cada problema.
Sin embargo, el contexto actual incierto, complejo y muchas veces caótico los enfrenta a desafíos nuevos: no saber, no tener todas las respuestas, no tener previsión.
Las herramientas que utilizaron durante años, que los ayudaron a desarrollarse en sus carreras, que los hicieron exitosos, hoy ya no funcionan. No sólo no tienen las respuestas, sino que cambiaron todas las preguntas.
Y así, en este nuevo contexto, sienten que deben tener las respuestas y la claridad que siempre tuvieron… pero no la tienen.
Y detrás de las resistencias, lo que encontramos en muchos casos es miedo a perder el control, miedo a lo nuevo, inseguridad y un fuerte sentimiento de incapacidad e incompetencia (sentirse incompetentes). Si a eso le sumamos los términos y conceptos de moda que alejan, es un combo explosivo de no-comunicación.
Generalmente, son personas que crecieron en base a su experiencia y conocimiento acumulado a lo largo de los años. La transformación y la digitalización los pone en un rol de aprendiz que refuerza su sentimiento de incompetencia.
¿Qué podemos hacer?
Humanizar las organizaciones también es esto. Habilitar los miedos y ayudar al otro a transitarlos.
La falsa dicotomía hard-soft (negocio-cultura) es una de las grandes barreras que hoy enfrentamos en los procesos de transformación cultural.
Considerar que la cultura es “soft”, blanda y, por lo tanto, “menos importante” dentro del imaginario dicotómico nos aleja de la posibilidad de entender a la cultura como lo que realmente es: NEGOCIO.
Podemos tener los planes de ventas más sofisticados, pero si la cultura -el “cómo hacemos las cosas”- no está alineada, lamentablemente sólo serán números sin sentido y bellos gráficos en un PowerPoint, discutidos en reuniones importantes de gente importante, pero muy lejanos a lo que realmente pasa en el día a día de la organización.
Por este motivo, para involucrar de verdad al CEO en la transformación necesitamos comprender que cultura es negocio, que cuando hablamos de cultura hablamos de negocio y de objetivos organizacionales.
La cultura es lo que termina definiendo si llegaremos o no a nuestros objetivos: alinear las conductas a los objetivos es clave para la sostenibilidad y el crecimiento de la organización.
La cultura, entonces, no es responsabilidad única de HR, sino responsabilidad del CEO: mientras que los resultados de negocio son el qué, la cultura es el cómo.
No se trata de hacer lindos proyectos de cultura, sino de comprender a la cultura como la única VENTAJA COMPETITIVA de la organización para lograr resultados sorprendentes.
Los CEO quieren que las organizaciones que hoy lideran logren sus objetivos y alcancen resultados superadores.
LA CULTURA ES EL ÚNICO CAMINO PARA LOGRARLO.
Los procesos de transformación organizacionales son -si son honestos y profundos- sumamente incómodos. Nos arrancan de la zona de confort, nos obligan a practicar nuevas habilidades y a sostener nuevas conversaciones.
Si el proceso no es incómodo, tal vez estemos siendo demasiado tibios en la transformación…
En este punto, es clave ser sinceros con el CEO y explicar con detalle el camino emocional que implica una transformación.
Anticipar el dolor, anticipar la incertidumbre, anticipar la incomodidad, anticipar los errores.
Porque todo esto va a existir, y es mejor saberlo antes de iniciar el proceso para estar preparados y que no nos sorprenda. Cuanto más conozcamos las vicisitudes del camino, mejor podremos recorrerlo.
Algunos tips:
En mi experiencia, tener esa conversación incómoda con el CEO en la que le decimos: “es probable que cuando el proceso de transformación comience a profundizarse te sientas inseguro y quieras volver todo a como estaba antes, y que comiences a poner trabas a veces inconscientes (suspender reuniones, tener “urgencias”, etc.) para frenar el cambio. Pero ese momento es transitorio y es normal, significa que vamos por buen camino. Y cuando llegue ese momento lo vamos a transitar para continuar con el cambio”.
Anticipar el camino. Habilitar las emociones. No endulzar el proceso.
Lamentablemente, existe aún poco conocimiento sobre transformación cultural sistémica, por lo que persisten muchas creencias incorrectas y metodologías inadecuadas para el cambio.
Por ejemplo: creer que el cambio se hace sólo con la incorporación de nuevas tecnologías, o a través de campañas de comunicación, o que es inmediato, o que sólo depende de las personas, o que es un proyecto con inicio y fin fijo… y muchas creencias incorrectas que arrastramos hace años.
Y toda esta confusión se traslada a las propuestas que acercamos al CEO, por lo que demasiadas veces nosotros mismos como profesionales de HR no tenemos la seguridad, la convicción ni los argumentos para defender e influir.
Y entonces sucede lo que no queremos: nos piden resultados inmediatos, nos “bajan” acciones importantes porque no se percibe el valor, nos exigen el plan super detallado de acciones (casi futurología)…
Y no tenemos las herramientas para resolver con éxito estos pedidos.
Perdemos todos.
Por esto, es sumamente importante que nosotros mismos tengamos seguridad en el proceso, que conozcamos el abordaje cultural, que podamos explicarlo de manera sencilla y, sobre todo, que brindemos y transmitamos seguridad.
Como dice la frase: no se trata de gritar más fuerte, sino de mejorar la calidad de nuestros argumentos. Cuanto más seguros estemos de nuestro abordaje, mayor confianza y seguridad podremos transmitir.
¿Y por qué necesitamos seguridad?
Porque debemos pararnos y decirle al CEO: el proceso es de esta manera, no te puedo decir todo lo que vamos a hacer porque los sistemas complejos funcionan así, pero te transmito la seguridad de que este es el camino que nos va a llevar a los resultados que queremos.
Últimas palabras…
Si realmente queremos conseguir la figurita difícil, si de verdad queremos involucrar al CEO en la transformación de la organización, recordemos mantener nuestro lenguaje simple y cercano, presentar el cambio como transformación, ayudarlo a descubrir su rol protagónico, validar los miedos y las emociones, brindar seguridad y recordar que cultura es negocio.
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