La transformación no es un botón. No se activa cuando contratas una consultora, ni cuando te convencen de cambiarle el logo a Recursos Humanos y ponerle “People”. Transformar una empresa implica algo más profundo, más lento, más incómodo: romper con lo que fuiste, admitir que algunas cosas ya no sirven, y tener el coraje de construir lo que necesitás ser.

Pero claro, es más fácil imprimir “cambio” en un PowerPoint que verdaderamente hacerlo. Vivimos en la era del rebranding del statu quo. Una manita de gato, un cambio de logo, un nuevo nombre para el mismo comité que no decide nada. La táctica del vendedor de coches usados: una lustradita por aquí, otra por allá… y listo, como nuevo.

Decimos que cambiamos, pero seguimos aprobando vacaciones por Excel. Decimos que digitalizamos, pero nadie sabe quién tiene la última versión del archivo. Decimos que ponemos a las personas al centro, pero no les preguntamos nada. Decir que estás cambiando y no gestionar ese cambio es como pintar encima de la humedad.

La gestión del cambio no empieza en Recursos Humanos. Empieza en la mesa chica. Y si no arranca ahí, no arranca en ningún lado. Porque si el C-level no está dispuesto a bancarse el ruido, que no declare el cambio. Un cambio sin incomodidad no es cambio. Es placebo.

La transformación no se delega. Mucho menos a un área que históricamente se ha sentido como gasto. Recursos Humanos es clave, sí. Pero no puede cargar sola con una transformación que le excede en origen, alcance y poder. El cambio es responsabilidad del negocio. Y debe ser liderado por quien toma las decisiones. Punto.

Desde el CEO para abajo, todos los puestos deben ser revaluados. No es personal. Es estructural. Las piedras son pesadas. Pero una piedra arriba es imperdonable.

¿Quieres un caso real? Devlyn. En México. En pleno siglo XX. Con inflación, crisis, cero ERP y toda la incertidumbre que implica ser empresa en Latinoamérica.

Vendían lentes en una sala en Chihuahua. En 1936. Para 1958 ya hacían acuerdos con Sears y vendían lentes a crédito en tiendas departamentales. En 1961 muere el fundador y su hijo de 22 años toma el timón. ¿Qué hacen? ¿Lo tapan y esperan a ver qué pasa? No. Crean gobierno corporativo y estructuran la empresa como si fueran una multinacional. En México. En los sesenta.

Después vinieron más cambios. En los 80, cuando las importaciones de lentes colapsan, en vez de llorar, actúan y doblan la apuesta: empiezan a fabricar todo in-house. Incorporan oftalmoláser, crean laboratorios, desarrollan plantas. No fue transformación digital: fue transformación industrial. Real.

¿Te parece poco? Fundan una universidad corporativa. Forman a 2,000 personas con más de 47,000 horas de capacitación. Mientras otros se preguntan si hacer e-learning o no, Devlyn ya formó generaciones enteras.

Esto no fue suerte. Fue estructura. Fue incomodidad bien gestionada. Fue una voluntad estratégica.

Entonces, ¿por dónde se empieza? Te doy una pista, no es con apps o con pizza los viernes.

Se empieza por ver lo que nadie quiere ver: procesos inútiles que nadie mata, roles duplicados o líderes sentados en la discusión del ayer.

Se sigue por preguntarte en qué parte de tu empresa vive ese “así siempre se hizo”. Porque si no lo identificas, no lo cambias. Y si no lo cambias, nada de esto existe.

Las empresas que cambiaron de verdad arrancaron por donde duele. Revisaron su estructura. Digitalizaron no lo fácil, sino lo importante. Pusieron a un director con silla en la mesa chica y reporte directo al CEO a priorizar y escalar el avance.

Y mientras tanto, a Recursos Humanos —una de las áreas más impactadas por el cambio— no le pidieron que lo orqueste todo, sino que cambie también. Porque, seamos sinceros: con todo lo que RH tiene que transformar internamente, ¿de verdad esperas que además dirija el proceso?

Entonces capacitaron con sentido. Y midieron algo más que la asistencia.

¿Y si no podés hacer todo a la vez? Bien. Entonces empezá por lo que agrega más valor o arrastra más dolor: tu cadena de ingresos. Tu flujo de decisiones. Tu forma de mirar al cliente. O a tu equipo. Y después sí, animate al resto.

Porque las empresas no fracasan porque cambian. Fracasan porque cambian a medias. Le rezan a los indicadores y al empuje, a la fuerza bruta. Y esto es como quejarte de tus gobernantes sin haber ido a votar.

Y si te vas a quedar, que no seas la piedra en la mochila del cambio. Porque en este juego, la piedra más pesada arriba… acaba por hundir a todos.

Quizás lo que necesitamos no es solo coraje. Tal vez estamos buscando —sin admitirlo— un nuevo fordismo: no el de las fábricas, sino el de las organizaciones que fluyen.

Donde cada persona sabe qué hace, por qué lo hace y para qué existe lo que existe. Donde nadie se salva por historia ni se queda por protocolo. Y donde la transformación no depende del milagro de un líder inspirador, sino de un sistema que funciona incluso cuando nadie lo está mirando.

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