Una transformación implica cambios profundos, radicales y significativos en la estrategia, la estructura y los procesos de la organización, sacudiendo la cultura, el “cómo se hacen las cosas”.

‍

Para transformarnos debemos entender y centrarnos en los comportamientos. Por un lado, los actuales. Los comportamientos que hoy están instalados.

Por el otro, los que queremos que comiencen a visualizarse.

‍

Son los comportamientos los que nos van a permitir llegar a donde queremos: cumplir con la visión y los objetivos del negocio.

Entonces, para qué hacer gestión del cambio?

Para que más gente, en menos tiempo y con el menor consumo de recursos (de todo tipo) adopten el cambio propuesto alineando sus comportamientos a los definidos para que esa transformación realmente ocurra.

Los cambios tarde o temprano ocurrirán igual. El punto es cuánto $$$ nos costarán.

‍

La GdC apunta a lograr que sea antes que después, anticipando resistencias y trabajándolas enfocadamente con cada grupo de interés. Segmentar a los colaboradores según prototipos de comportamientos y motivaciones, de manera de gestionar las resistencias desde los intereses de cada segmento.

Hacer seguimiento y ajuste constante de las variables que definen la adopción y que todos los colaboradores debemos desarrollar, practicar o incorporar. Todo cambio origina resistencias a adoptar nuevos hábitos, prácticas y comportamientos y no se resuelven solo con comunicación y capacitación.

La GdC busca encontrar las dificultades que tenemos las personas ante el cambio para así acelerar el proceso de adopción. Puede trabajarlas cuando las resistencias ya son visibles o bien, que es lo deseable, anticipando los comportamientos que las personas solemos tener en estos contextos de transformaciones y generando acciones, algunas casi imperceptibles, que ayuden a mitigarlas.

Es decir, se puede operar como "bomberos" y “apagar los incendios” generados por conflictos (sabiendo que siempre algo se pierde porque el fuego lo alcanzó) o bien, intentar anticipar esas resistencias y potenciales conflictos generando acciones que permitan mitigarlos, hasta incluso, hacerlos perder fuerza y evitar que se produzcan.

+ 60% de los proyectos que no muestran resultados es porque los aspectos humanos del cambio no fueron abordados adecuadamente

Cada organización tiene su propio "sistema inmunológico" para enfrentar un cambio y, en gral., es mucho más poderoso que el de las resistencias individuales.

Nos referimos al sistema de indicadores, de recompensas, infraestructura tecnológica y de procesos, sentimiento de “saberlo todo” de sus líderes, demanda de los accionistas y otros grupos de interés, posición frente a sindicato y sociedad, barreras legales, clima económico, etc. que deben ser abordados para entender en qué cultura ocurrirá esa transformación y anticipar qué lo bloqueará. Y si hay alguna certeza esta es: que habrá resistencia al cambio.

La cultura condiciona cómo la gente recibirá el cambio.

‍